Die Mengen sind klein. Die Verkaufshäufigkeiten sowieso. Damit zählt das Bestandsmanagement für Ersatzteile zu den Herausforderungen im Ersatzteil-Geschäft.

Auf der einen Seite verlangen Service und Kunden die sofortige Lieferung ab Lager.

Auf der anderen Seite mahnt das Controlling die Reduzierung der zu hohen Kapitalbindung an. Von den alljährlichen Wertberichtigungen ganz zu schweigen.

Die Konflikte sind also vorprogrammiert.

In der Operativen sind darüber hinaus weitere Beteiligte an Bord. So kommen nicht wenige Ersatzteilläger an die Grenzen Ihrer Lagerkapazität. Gleichzeitig steigt die Durchlaufzeit im Wareneingang, weil die Bestellmengen klein, die Bestellzyklen aber hoch sind.

Damit kommt auch noch der Einkauf ins Spiel. Nicht nur, dass Mengenrabatte praktisch ausgeschlossen sind. Auch die Bezugsnebenkosten schnellen in die Höhe.

Dazu kommt die Anforderung, die Teile möglichst einzeln verpackt zu erhalten.

Zu allem Überfluss auch noch im eigenen Corporate Branding.

Damit kann die Disposition mit Ihrem Management der Bestände nur verlieren. Und doch ermöglicht ein systematisches Herangehen den Spagat zwischen Verfügbarkeit und Fehlteil. Hierzu müssen die Treiber für Überbestände wie auch für Fehlteile erkannt und beseitigt werden.

Was jetzt noch fehlt sind die nummerischen Dispositions-Parameter. Hierbei geht es in erster Linie um Sicherheitsbestände und Bestellmengen.

Sie können beide Werte ebenfalls kalkulieren. Grundlage ist dabei wieder die Segmentierung nach Wert und Gängigkeit. Die Sicherheitsbestände definieren Sie über Ziel-Verfügbarkeiten. Dagegen geht es bei den Bestellmengen eher um die Dauer bis zum nächsten Wareneingang. Damit spielen hier Überlegungen zur Reichweite eine Rolle.

Zum Beispiel sehr teure Ersatzteile wollen Sie lieber häufig und in kleinen Mengen im Wareneingang sehen.

Das macht für sogenannte C-Teile jedoch keinen Sinn. Hier daher einmal ein Muster für eine Bestellmengen-Rechnung. Dieser robuste Ansatz lässt sich noch verfeinern. Er erlaubt jedenfalls eine automatisierte Berechnung.

Während oben der Fokus auf dem laufenden Geschäft lag, geht es nun um Strukturbrüche. Das Bestandsmanagement muss nämlich sicherstellen, dass über den Materialstatus angepasste Dispodaten und -verfahren angewendet werden. Nichts ist schließlich ärgerlicher, als Ersatzteil-Bestellungen kurz bevor ein Teil ersetzt wird. Oder auch eine viel zu geringe Endbevorratung.

Da hier im Blog zu allen Stadien des Lebenszyklus separate Beiträge existieren, hier nur kurz die Verlinkung:

• zu Beständen bei Start-of-Production (SOP),
• wenn die Serien-Produktion ausläuft (EOP),
• und schließlich zum Ende der Lebensdauer.

Zusätzlich ergänzen Beiträge zu Ersetzungen und zum Reengineering.

Zunächst einmal lautet die Frage: was sind nicht verfügbare Bestände?

Und: Können die überhaupt relevant sein?

Nicht verfügbare Bestände stammen in der Regel aus nicht abgeschlossenen Vorgängen. Typische Vertreter sind

• Retouren, sowohl hereinkommende wie auch ausgehende,
• auf Vereinnahmung wartende Ersatzteile im Wareneingang,
• Beistell-Komponenten bei Lieferanten,
• für oder durch die Qualitätskontrolle gesperrte Ersatzteile.

Hinzu kommen außerdem Ersatzteile im Prozess des Warenausgangs. Dabei geht es insbesondere um

• gepickte Positionen, die noch nicht verbucht wurden,
• gebuchte Positionen, die jedoch noch nicht fakturiert wurden,
• Bestände bei Kunden.

Gemeinsam ist allen Prozessen, dass eine schnelle Durchlaufzeit das gebundene Kapital senkt. Da der Anteil am Bestand vermeintlich klein ist, schaut niemand näher hin. Bis eines Tages das Lager schreit, weil das Regal mit den Sperrbeständen überläuft. Oder fertig gepackte Versandeinheiten, die nur noch auf Vorab-Kasse warten, den Warenausgang versperren. Letztere gehören zum ebenfalls sperrigen Bereich eines zu hohen Auftragsbestands.

Damit ist klar, dass das Bestandsmanagement nicht nur das Volumen der Bestände steuern muss. Es geht vielmehr auch um die Beschleunigung von Prozessen. Tückischerweise entzieht sich diese Sicht oft dem Bestandscontrolling.

Bis jetzt ging es lediglich um Bestände an einem einzelnen Standort. Doch die Supply Chain umfasst meist mehrere Stufen. Denn auch Niederlassungen und Kundendienst-Wagen führen Bestände. Längst nicht überall greift hier eine zentrale Bestandssteuerung. Obwohl in der Fläche oft beachtliche Werte liegen. Oft gibt es noch nicht einmal ein einheitliches Regelwerk. Denn auch ohne eine durchgängige IT-Landschaft sorgen klare Vorschriften zur Ersatzteil-Bevorratung zumindest für ein gemeinsames Verständnis zur Bestandsführung.

Zur Reduzierung der Bestände wird es allerdings nicht reichen, nur Druck über Vorschriften aufzubauen. Die Ersatzteilversorgung muss auch klappen. Und zwar zeitnah. Deshalb gehört eine Regel-Versorgung in der Lieferkette zu einem guten Bestandsmanagement. Sowohl die Prozesse zur Benachschubung wie auch die ad-hoc Lieferungen müssen ebenso schnell wie zuverlässig klappen. Nur so lässt sich das Vertrauen aufbauen, das für geringe Bestände in der Fläche unerlässlich ist. Daher ist die Messung der Liefertermintreue Pflicht in der gesamten Lieferkette.