Vertriebscontrolling für den Ersatzteil-Verkauf

Vertriebscontrolling als Umsatz-Treiber im Ersatzteilgeschäft

Proaktiver Verkauf von Ersatzteilen ist im Maschinen- und Anlagenbau eher Mangelware, trotz lohnender Profite. Da wundert es nicht, dass auch die Möglichkeiten des Vertriebscontrollings kaum genutzt werden. Dabei erreichen Sie dadurch eine klare Fokussierung auf die wirklich relevanten Themen.

Um ein Vertriebscontrolling aufzusetzen, muss übrigens eines gewährleistet sein: Ersatzteile sind als solche erkennbar. Leider tun sich viele Unternehmen sogar hier schon schwer. Das sind allerdings keine guten Voraussetzungen, um diesen in der Regel maximal profitablen Umsatz zu steigern.
Wenn diese Voraussetzung jedoch gegeben ist, dann ist der dezidierte Ersatzteil-Umsatz zumindest identifizierbar. Und damit einem Controlling zugänglich. Sonderfälle, wie

  • die Fakturierung nur im Kontext integrierter Wartung oder
  • dem Full-Service-Leasing

lassen wir hier außen vor.

Dies ist kurz gesagt nur ein Beitrag von etlichen zum Thema Ersatzteil-Umsatz.
Warum nutzen Sie daher nicht einfach die Seitenleiste für Ihre individuelle Freitext-Suche. Oder aber Sie greifen auf eines der Stichworte zu, zum Beispiel auf "Ersatzteil-Umsatz".


Umsatzentwicklung aus Sicht des Controllings

Wenn wir annehmen, dass ein Deckungsbeitrag vorhanden ist, dann steigt dieser mit dem Umsatz. Folgerichtig schauen ausnahmslos alle Unternehmen immer zuerst auf den Umsatz. Denn die Umsatz-Entwicklung bestimmt Wohl und Wehe des Unternehmens. Ersatzteile machen da auch keinen Unterschied. Allerdings liegt die Marge im After Sales deutlich über der des Neugeschäfts. Damit steigt der Stellenwert der Marge trotz des im Detail kleineren Deckungsbeitrags.

Letztlich sind es genau diese beiden Vertriebskennzahlen, die eine genauere Betrachtung lohnen. Stückzahlen, wie im Maschinen-Geschäft, interessieren jedoch kaum. Denn wer wollte der Menge im Ersatzteil-Mix Bedeutung beimessen, wenn auch Tausende Unterlegscheiben darin enthalten sind?
Das heisst allerdings nicht, dass das Vertriebscontrolling die Inhalte gänzlich vernachlässigen sollte. Denn, wie weiter unten beschrieben, liegen gerade hier die Hebel zur Steuerung. Und damit der Fokus für eine proaktive Umsatz-Steigerung.

Ersatzteil-Umsatz im Fokus des Vertriebscontrollings

Doch zunächst zurück zur Mutter aller Vertriebskennzahlen: dem Umsatz. Die Bedeutung der hohen Marge erzwingt geradezu eine monatliche Betrachtung. Was läge da ferner, als den Ersatzteil-Umsatz zumindest als Kennzahl auf einzelne Kunden herunterzubrechen? Diese Betrachtungsweise je Vertriebs-Organisation verschafft Ihnen einen ersten Überblick. Zusätzlich können Sie noch nach Händlern und Niederlassungen unterscheiden: welche Vertriebsform performt besser?
Im Endkundengeschäft fällt eine solche Betrachtung allerdings oft deutlich schwerer.

So eine Aufbereitung der Umsatzzahlen wie oben sollte kein Unternehmen vor Schwierigkeiten stellen. In diesem Muster hat das Controlling bereits die Kosten des Vertriebs / Cost of Sales (COS) je Kunde ergänzt. Damit steht als Vertriebskennzahl je Kunde der Deckungsbeitrag 1 zur Verfügung.
Die Streuung je Kunde kann eine ganze Reihe von Gründen haben, zum Beispiel

Diese Liste ist noch nicht einmal abschließend. Trotzdem weist sie für den Gross Profit zwischen erstem und letztem Platz immerhin 9 Prozentpunkte auf. Gleichzeitig korrespondieren Umsatz und Marge nicht miteinander. Damit zeigt Ihnen das Vertriebscontrolling schon einen ersten Schwerpunkt für Ihren Vertrieb:
Wie kann es sein, dass "schlechte" Kunden mit wenig Umsatz trotzdem nur geringe Deckungsbeiträge erwirtschaften?

Rabattierung regelmäßig prüfen: Umsatz-Verlust durch Wegschauen

Wer traut sich schon, dem Kunden zu sagen, er zahle zu wenig?
Doch eine zu hohe Rabattierung ist schneller im System, als wieder draussen. Das Vertriebscontrolling kann solche alten Zöpfe zumindest einmal aufzeigen. Denn die Aussage, dass dieser Kunde zu viel Rabatt erhält, lässt sich umdrehen. Schon der Hinweis im Kundengespräch, dass der Umsatz für den aktuellen Rabatt zu niedrig sei, hat schon Wunder gewirkt. Dann nämlich, wenn er als Aufforderung zu mehr Umsatz formuliert und verstanden wird.

Entwicklung der Umsätze durch Vertriebscontrolling weiter aufbereiten

Unternehmen wollen und müssen seit jeher wachsen. Schon, um wenigstens das Wachstum der Kosten zu kompensieren. Aber auch, um als Weltmarktführer das Geschehen zu bestimmen. Daher stellt die zeitliche Entwicklung des Ersatzteil-Umsatzes einen weiteren Schwerpunkt für das Vertriebscontrolling.

Hier bieten sich 2 Betrachtungen an:

  • die Ist-Daten im Vergleich mit dem Budget im laufenden Geschäftsjahr,
  • der Vergleich mit dem Vorjahres-Zeitraum.

Oben sehen Sie beispielsweise eine Auswertung gegen den Zeitraum des Vorjahres. Aggregiert ist als Vertriebskennzahl das Wachstum von immerhin fast 20% ausgewiesen. Dagegen messen Sie jede einzelne Vertriebsorganisation.
Um den vertrieblichen Fokus herauszustreichen, sind die schwachen Kandidaten sogar rot markiert. Denn hier besteht Handlungsbedarf. Jedoch sollten Sie die positiv herausragenden Organisationen mit deren Glück nicht allein lassen. Denn von diesen können andere lernen, was funktioniert.

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Im nächsten Bild ist einmal nur das absolute Wachstum dargestellt. Dabei fällt der tatsächliche Umsatz vom obersten zum Untersten Vertriebspartner. Auch durch eine solche Betrachtung fokussiert das Vertriebscontrolling für Ersatzteile die Missverhältnisse im Wachstum. Denn eigentlich würden Sie erwarten, dass ohnehin schon umsatzstarke Partner höhere absolute Zuwächse erzielen. Die großen Lücken zwischen den orangen Balken weisen jedoch auf Defizite hin.


Maschinenpopulation und Ersatzteil-Umsatz verknüpft: Transparenz durch Vertriebscontrolling aufbauen

Nun wird die Aufgabe anspruchsvoller. Es geht darum, dass zwischen Ersatzteil-Umsatz und der Maschinenpopulation vermutlich ein Zusammenhang besteht: je mehr Maschinen, desto höher der Ersatzteil-Bedarf. Hierfür müssen Sie zunächst die Voraussetzungen in den Bewegungs- oder Materialstammdaten schaffen. Denn entweder führt Ihr Vertriebsauftrag die zu reparierende Maschine in den Daten. Oder Sie kennen den mittleren Ersatzteilbedarf je Maschinentyp. Außerdem müssen Sie die Zuordnung der Betreuung der Maschinen kennen. Das kann fest hinterlegt sein, oder es ist regional zumindest abschätzbar.
Auf diese Weise decken Sie recht einfach fehlenden Ersatzteil-Umsatz auf. Dadurch erhält der Vertrieb die klare Aufgabe, die Ursachen beim Händler zu hinterfragen.

Aber auch ohne eine solche Zuordnung können Sie durchaus weiteres Licht in das Dunkel des Ersatzteil-Verkaufs bringen. Hierzu erstellen Sie eine abc-Analyse Ihres gesamten Ersatzteil-Umsatzes. Ergänzen Sie diese Analyse um die Absatzzahlen (sowohl Menge wie auch Häufigkeit). Hierbei handelt es sich lediglich um einen einmaligen Aufwand.

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Gegen dieses Ranking können Sie nun Ihre Vertriebsorganisation auf der Ebene der einzelnen Artikelnummer fahren. Die erste Vermutung ist dabei:
Was mit hoher Häufigkeit verkauft wird, sollte doch wohl von jedem Vertriebspartner in entsprechender Menge bzw. mit äquivalentem Umsatz gekauft worden sein. Lücken lassen dann auf Fremdkauf schließen. Allerdings setzt das voraus, dass die Zusammensetzung der betreuten Geräte und Maschinen zumindest ähnlich ist.


Kennzahlen des Vertriebscontrollings

Ob einzelne Vertriebskennzahlen Ihr Geschehen abbilden, dürfen Sie bezweifeln. Sicher sind die monatlichen Umsätze und Deckungsbeiträge auf oberster Ebene Größen, die Sie kennen sollten. Damit fließen Sie auch unbedingt in Ihr Dashboard des Ersatzteilmanagements ein.

Spannender sind allerdings aussagefähige Grafiken. Zeitliche Verläufe und Zusammensetzungen zum Beispiel von Umsätzen erzeugen einen deutlich besseren Lenkungs-Charakter. Wenn Ihr Dashboard öffentlich für Ihre Mitarbeiter aushängt (jawohl: analog!), sprechen bald alle eine einheitliche Sprache.


Benchmarks: Das Vertriebscontrolling nutzt auch die internen

Abschließend sehen Sie unten, wie weit eine Beurteilung fehlenden Ersatzteil-Umsatzes gehen kann.

Hierzu nutzen Sie ein Benchmarking auf der Ebene von

  • zusätzlich verkäuflichen Warengruppen,
  • besonders interessanten Teilen,
  • beworbenen Zubehören,
  • Aktionsware,
  • vorgeschriebenen Wartungskits,
  • usw.

Was das sein kann, sollte Ihr Produktmanagement wissen. Wenn Sie nun den Benchmark-Absatz über eine Referenz-Größe mit dem Absatz je Vertriebspartner vergleichen, fehlen Mengen. Und damit auch Umsätze. Ein guter Ersatzteil-Vertrieb transferiert dann das Wissen und Können des Benchmark-Partners auf andere Kunden.


Vertriebs-Controlling ist mehr als nur der Blick in den Rückspiegel

Die so gewonnenen Erkenntnisse dienen natürlich nicht nur der schönen Darstellung. Vielmehr wollen Sie damit Handeln anstoßen. Denn aus Kennzahlen und Trends können Sie mit wenig Aufwand Ziele definieren. Wenn Sie diese Ziele nicht nur in Ihre Dashboards einarbeiten, sondern auch noch in Budgets, steht der Zielverfolgung nichts mehr im Weg. Damit können Sie Ihre Controlling Kennzahlen um den Grad der Ziel-Erreichung ergänzen.

Sie können Ihr Vertriebscontrolling aber auch im internen Wettbewerb nutzen. Oben sehen Sie ein Beispiel dafür, wie man eine Umsatzentwicklung darstellen kann. Im mehrjährigen normierten Vergleich hinkt das Ersatzteil-Wachstum hinterher. Das sollte einen Ersatzteil-Verkäufer nicht unbeeindruckt lassen.


Brauchen Sie jetzt etwa eine komplette Business Intelligence Lösung? Big Data Analyse? Womöglich einen Programmierer?
Alle gezeigten Grafiken und Tabelle wurden mit Excel erstellt (die Daten sind übrigens alle rein fiktiv). Sie können allerdings auch mit einer "großen Lösung", wie zum Beispiel Tableau, tolle Ergebnisse erzielen.
Damit können Sie auf jeden Fall loslaufen. Und Ihren Ersatzteil-Vertrieb auf die richtige Fährte setzen. Wenn Sie dann noch Ihr Corporate Design verwenden, beeindrucken Sie in jedem Fall positiv.


eBook Download zum Vertriebscontrolling der Ersatzteilverkäufe (newsletterfrei)

Dieser Beitrag zur Analyse der Umsätze mit Ersatzteilen und deren Controlling steht zum kostenlosen Download als pdf zur Verfügung.


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Dabei bin ich selbstverständlich nicht nur in "meinem" Bundesland Hessen und Rheinland-Pfalz unterwegs. Denn Bayern, Baden-Württemberg und Nordrhein-Westfalen sowie Hamburg gehören ebenso zu meinem Gebiet. Darüber hinaus berate ich natürlich sowohl Kunden in der Schweiz, wie in Österreich.

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